بازار موبایل ایران در سال‌های اخیر با تغییرات گسترده‌ای روبه‌رو شده است؛ از محدودیت‌های واردات و تغییر قوانین گرفته تا کاهش قدرت خرید مصرف‌کنندگان و افزایش هزینه‌های تأمین کالا. در چنین شرایطی، برخی فعالان قدیمی بازار تصمیم گرفته‌اند از حوزه‌ای که سال‌ها در آن تجربه و جایگاه داشته‌اند فاصله بگیرند و به سراغ دسته‌های کالایی دیگر بروند. شرکت پرناو یکی از این مجموعه‌هاست؛ شرکتی که فعالیت خود را با تمرکز بر گوشی‌های شیائومی آغاز کرد و امروز در زمینه فروش محصولات و لوازم جانبی این برند، هم در بازار عمده‌فروشی و هم در فروش آنلاین و حضوری به مشتریان فعالیت می‌کند. در گفت‌وگوی مارکیتومگ با امیرحسین کیا، مدیر فروش پرناو، درباره مسیر ورود این مجموعه به تجارت آنلاین، چالش‌های بازار موبایل، تغییر رفتار مصرف‌کنندگان، مدیریت فروش چندکاناله و نقش مارکیتو در عملیات فروش صحبت کردیم.
امیرحسین کیا: من امیرحسین کیا، مدیر فروش شرکت پرناو هستم. ما هم در حوزه فروش آنلاین فعالیت می‌کنیم، هم در پخش عمده و هم در فروش B۲C؛ این فروش به‌صورت حضوری و غیرحضوری انجام می‌شود. تمرکز اصلی ما روی محصولات شیائومی، به‌جز گوشی، و لوازم جانبی این برند است.
کیا: فکر می‌کنم حدود ۶ یا ۷ سال پیش، فروش آنلاین را با راه‌اندازی سایت خودمان شروع کردیم. آن زمان دو سایت داشتیم؛ یکی برای گوشی‌های شیائومی و دیگری برای لوازم جانبی، پاوربانک، هندزفری و سایر محصولات این برند. حدود ۴ سال پیش هم فعالیت خود را در پلتفرم‌های دیگر گسترش دادیم و حضورمان در فروش آنلاین بیشتر شد.
کیا: حدود ۱۱ یا ۱۲ سال پیش روی محصولات اپل کار می‌کردیم. اما به‌تدریج متوجه شدیم شیائومی که آن زمان برند نسبتاً جدیدی در ایران بود، ظرفیت زیادی دارد. واردات گوشی‌های شیائومی را شروع کردیم و می‌توان گفت جزو سه واردکننده اول این برند در ایران بودیم. تصمیم گرفتیم سرمایه‌مان را روی این برند جدید متمرکز کنیم؛ چون در این حوزه دستمان بازتر بود.
در ابتدا فقط به‌صورت عمده و حضوری یا تلفنی در پاساژ علاءالدین فعالیت می‌کردیم. بعد از مدتی بازار B۲C برایمان جذاب‌تر شد؛ هم از نظر نقدشوندگی و هم گردش مالی. ابتدا فروشگاه حضوری گرفتیم و سپس، با توجه به اینکه بازار به‌سرعت به سمت آنلاین شدن می‌رفت، وارد حوزه راه‌اندازی سایت و فروش آنلاین B۲C شدیم.
کیا: از زمان اجرای طرح رجیستری موبایل با مشکلات زیادی مواجه شدیم. مجوزهای واردات رسمی و با گارانتی به‌صورت محدود و موردی صادر می‌شد و در مقطعی شاید فقط ۶ یا ۷ شرکت امکان واردات رسمی داشتند. بخش زیادی از بازار به سمت واردات مسافری رفت و عملاً شرایطی ایجاد شد که واردات رسمی در اختیار تعداد محدودی از شرکت‌ها قرار بگیرد.
از حدود سال ۱۳۹۹ یا ۱۴۰۰، واردکننده‌های اصلی هم به‌تدریج وارد حوزه B۲C شدند. گاهی سبد کالایی به ما ارائه می‌کردند که شامل محصولاتی بود که تمایلی به خریدشان نداشتیم؛ اما همان کالا را در سایت خودشان با قیمتی عرضه می‌کردند که حتی ما هم امکان خرید آن با همان قیمت را نداشتیم.
از طرف دیگر، قانونی وجود داشت که بر اساس آن ۶۰ درصد فروش شرکت‌ها باید با کد ملی ثبت می‌شد. واردکننده‌ها برای دریافت کد ملی مشتریان ناچار بودند وارد فروش B۲C شوند. این شرایط باعث شد سود عمده‌فروشی به‌شدت کاهش پیدا کند. برای مثال، ممکن بود ما در بازار علاءالدین کالایی را ۶ میلیون تومان قیمت‌گذاری کنیم، اما همان محصول در سایت واردکننده با قیمت ۴ میلیون و ۹۰۰ هزار تومان عرضه شود؛ در حالی که خودمان هم نمی‌توانستیم آن را با این قیمت تهیه کنیم.
از آنجا که واردات رسمی و با گارانتی برای ما دشوار شده بود و در این حوزه با مشکلات زیادی روبه‌رو بودیم، تصمیم گرفتیم به سراغ دیگر محصولات شیائومی برویم؛ محصولاتی که امکان وارداتشان برای ما بیشتر بود.
کیا: بله. بخشی از فعالان بازار علاءالدین به شکل سنتی کار می‌کردند و ساختار شرکتی و سیستماتیک نداشتند. با تغییر شرایط، بسیاری از آن‌ها متوجه شدند که نمی‌توانند مانند گذشته فعالیت کنند. تعدادی از کسب‌وکارهای بزرگ بازار ورشکست شدند یا فعالیتشان بسیار محدودتر شد.
بعضی از کسبه حسابداری شرکتی و مالیاتی دقیقی نداشتند. شاید مالیات در یک سال یا چند سال اول چندان خودش را نشان نمی‌داد، اما در نهایت به سراغشان می‌آمد. بازار هم کشش این را نداشت که فروشنده از یک کالا ۱۵ درصد سود بگیرد و با همان حاشیه سود، مالیات، اجاره مغازه و سایر هزینه‌هایش را پوشش دهد.
به همین دلیل، آن‌هایی که زودتر متوجه تغییر شرایط شدند، سریع‌تر از بازار خارج شدند. برخی دیگر مدت بیشتری ماندند و ضررهای زیادی متحمل شدند.
کیا: تغییرات زیادی در بازار رخ داده است. اگر امروز به علاءالدین بروم، شاید ۹۰ درصد افرادی را که می‌بینم نشناسم. خیلی‌ها از بازار خارج شده‌اند و افراد دیگری جای آن‌ها را گرفته‌اند. البته بعضی‌ها هم ریشه عمیقی در این کار دارند و نمی‌خواهند شغلشان را عوض کنند.
در بازار موبایل ممکن است سه روز سود کنید و چهار روز ضرر بدهید. شاید مردم باور نکنند که یک فروشنده در علاءالدین ضرر کند، اما چنین اتفاقی بارها رخ داده است.
برای مثال، زمانی که ما فعالیت می‌کردیم، ممکن بود متوجه شویم گوشی نوت ۹ پرو در بازار کم شده است. یک پارت ۵۰۰تایی وارد می‌کردیم که حدود دو هفته طول می‌کشید به دستمان برسد. در همان زمان، سه شرکت دیگر ممکن بود ۲ یا ۳ هزار دستگاه از همان کالا وارد کنند. اگر قیمت خرید ما ۴ میلیون تومان بود، گاهی مجبور می‌شدیم آن را ۳ میلیون و ۸۰۰ هزار تومان بفروشیم.
بعضی شرکت‌ها کالا را با تسویه بلندمدت می‌خریدند و پول را نقد پرداخت نمی‌کردند. وقتی بازار در مدت دو یا سه هفته پر از یک کالا می‌شد، شرکت‌ها برای تسویه حساب مجبور بودند محصولاتشان را بفروشند؛ حتی اگر با ضرر همراه بود.
برخلاف تصور رایج، قیمت موبایل با تغییر نرخ ارز خیلی سریع واکنش نشان می‌دهد. ممکن است وقتی دلار کاهش پیدا می‌کند، بازار در همان روز کمی مقاومت کند، اما روز بعد قیمت‌ها به‌شدت پایین بیاید. حتی اگر دلار ۱۰ درصد کاهش پیدا کند، ممکن است قیمت موبایل ۱۵ درصد افت کند؛ چون فروشنده‌ها نگران ادامه‌دار شدن کاهش قیمت و ضرر بیشتر هستند.
البته افزایش قیمت هم ممکن است در مقطعی سود ریالی ایجاد کند. اما این سود لزوماً سود واقعی نیست. اگر کالایی را ۴ میلیون تومان خریده باشید و بعداً ۶ میلیون تومان بفروشید، برای جایگزین کردن آن باید دوباره ۶ میلیون تومان هزینه کنید. از نظر ریالی سود کرده‌اید، اما وقتی ارزش دلاری کالا را محاسبه کنید، ممکن است سود چندانی نداشته باشید. در مقابل، ضررهای احتمالی می‌توانند بسیار سنگین باشند.
کیا: برای مغازه‌دارها هنوز امکان فعالیت وجود دارد؛ چون از خدماتشان سود می‌گیرند و ممکن است بتوانند از خود کالا هم حاشیه سودی داشته باشند. اما شکل عمده‌فروشی نسبت به گذشته تغییر کرده است.
اگر امروز در طبقه ششم علاءالدین قدم بزنید، می‌بینید که برخلاف گذشته، انبارها پر از کالا نیستند و ویترین‌ها هم تعداد زیادی گوشی از هر مدل ندارند. برندهای ضعیف‌تر، مثل TCH، بیشتر در بازار دیده می‌شوند؛ چون قدرت خرید مردم پایین آمده و مصرف‌کنندگان به سمت گوشی‌های ارزان‌تر می‌روند.
برای مثال، ممکن است مغازه‌ای با اجاره ماهانه ۲۰۰ میلیون تومان، در ویترین خود تنها حدود ۸۰۰ میلیون تومان کالا داشته باشد؛ یعنی ۳۰ یا ۴۰ گوشی. عمده‌فروشی به شکل قدیمی تقریباً از بین رفته است. امروز چند مجموعه بزرگ همچنان عمده‌فروشی می‌کنند و بخش زیادی از بازار به‌صورت اعتباری و با گردش کالا میان فروشنده‌های بزرگ‌تر و کوچک‌تر پیش می‌رود.
در این شرایط، زمان تسویه و اعتباری که مجموعه‌های بزرگ در اختیار فروشنده‌های کوچک‌تر قرار می‌دهند، اهمیت زیادی دارد. اگر چنین امکانی وجود نداشته باشد، فعالیت برای بسیاری از فروشنده‌ها بسیار دشوار می‌شود.
کیا: مهم‌ترین کانال فروش ما، فروش همکاری است. در بخش B۲C، دیجی‌کالا اولویت دارد و بعد از آن سایت خودمان و پلتفرم‌هایی مثل تکنولایف، اسنپ و تپسی قرار می‌گیرند.
دسته‌بندی‌های کالایی تا حد زیادی فصلی هستند. برای مثال، در پاییز و تا اواسط زمستان، دستگاه‌های تصفیه هوا اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. جاروهای رباتیک هم در صورتی که قیمتشان با قدرت خرید مردم متناسب باشد، می‌توانند فروش خوبی داشته باشند.
زمانی جاروهای رباتیک را در تعداد بالا وارد می‌کردیم؛ مثلاً از هر مدل ۳۰۰ دستگاه. آن زمان قیمت ریالی محصولات بسیار پایین‌تر از امروز بود و تقاضای بیشتری هم وجود داشت. قیمت برخی مدل‌ها از حدود ۱۸ میلیون تومان شروع می‌شد و مدل‌های بالاتر به ۴۰ میلیون تومان می‌رسیدند.
امروز قیمت‌ها بسیار افزایش پیدا کرده است. حتی مدل‌های ضعیف‌تر هم به‌سختی زیر ۱۰۰ میلیون تومان قرار می‌گیرند و برای داشتن یک جارو رباتیک با کارایی مناسب، معمولاً باید بودجه بیشتری در نظر گرفت.
کیا: بله، اما به‌تدریج کیفیت و برندهایی که مردم می‌توانند تهیه کنند، تغییر کرده است. این موضوع را در کالاهای دیگر هم می‌بینیم. زمانی کفشی می‌خریدیم که ۲۰۰ هزار تومان قیمت داشت و معادل یک کفش ۷۰ دلاری بود؛ کیفیت خوبی داشت و می‌توانستیم دو سال از آن استفاده کنیم. امروز ممکن است کفشی ۱۰ میلیون تومان بخریم که فقط سه ماه دوام داشته باشد.
در حوزه جاروهای رباتیک هم زمانی روبوراک را به‌عنوان یکی از برندهای برتر جهانی می‌فروختیم. بعد به سمت محصولات شیائومی رفتیم که یک سطح پایین‌تر قرار می‌گرفتند و حالا به‌تدریج سراغ برندهای ضعیف‌تر و ناشناخته‌تر می‌رویم؛ برندهایی که قیمت جهانی پایین‌تری دارند و مردم امکان خریدشان را پیدا می‌کنند.
برای مثال، یک جاروبرقی رباتیک خوب از شیائومی که هم جارو کند و هم تی بکشد و امکانات بیشتری داشته باشد، ممکن است بیش از ۲۰۰ میلیون تومان قیمت داشته باشد. به همین دلیل، برندهای ناشناخته‌تر و رده‌های پایین‌تر محصولات چینی وارد بازار می‌شوند. در شرایط فعلی، راه دیگری برای پاسخ به قدرت خرید مردم وجود ندارد.
کیا: بله، و این مسئله فقط به ایران محدود نیست. هر بار که سفارش خرید می‌دهیم، با افزایش هزینه‌ها در کشور مبدأ هم مواجه می‌شویم. ممکن است قیمت یک مدل کالا در سفارش قبلی ۱۲۰۰ درهم بوده باشد و در سفارش بعدی به ۱۳۸۰ درهم برسد.
ما کالاها را به‌صورت قانونی وارد می‌کنیم. هزینه ترخیص هم ممکن است برای یک کالا در یک مرحله ۴ میلیون تومان باشد، در مرحله بعد به ۸ میلیون و سپس به ۱۲ میلیون تومان برسد. مسیرهای واردات محدود شده‌اند و تأمین کالا از مسیرهای مختلف دشوارتر است. از سمت عراق و پاکستان کالا به‌سختی وارد می‌شود و مسیر خلیج فارس هم مشکلات خودش را دارد.
در دبی هم موجودی کالا کاهش پیدا کرده و در این مدت تأمین کالا از آنجا برای ما بسیار دشوار شده است. عمان هم ظرفیت تأمین بازار ایران را ندارد. مجموعه این عوامل باعث افزایش قیمت و کاهش کیفیت کالاهایی می‌شود که در نهایت به دست مصرف‌کننده می‌رسند.
حتی در محصولاتی مثل شیائومی هم احساس می‌کنیم بعضی مدل‌های جدید، نسبت به مدل‌های سال قبل کیفیت پایین‌تری دارند و خرابی آن‌ها بیشتر است. این روند را در برندهای دیگر هم می‌بینیم.
کیا: ورود به هر بازاری امروز به سرمایه زیادی نیاز دارد. اگر با سرمایه کم وارد شوید، احتمال شکستتان بالاست. برای مثال، ممکن است ما ۱۰۰ دستگاه کالا وارد کنیم و ناگهان متوجه شویم ۴۰ دستگاه خراب است. امکان برگرداندن کالا به دبی را نداریم و باید هزینه تعمیر یا فروش آن به‌عنوان کالای بازشده را بپذیریم. این ضرر برای مجموعه‌ای با سرمایه بزرگ قابل مدیریت‌تر است، اما برای فروشنده‌ای که سرمایه محدودی دارد، می‌تواند بخش قابل‌توجهی از سرمایه‌اش را از بین ببرد.
مسئله دیگر این است که بعضی فروشنده‌ها قیمت کالا را فقط به ریال محاسبه می‌کنند و به تغییر قیمت آن در بازار جهانی یا هزینه جایگزینی توجه ندارند. ممکن است کالایی را ۷۰ میلیون تومان خریده باشند و وقتی قیمتش در بازار به ۸۵ میلیون تومان می‌رسد، با خوشحالی آن را ۸۴ میلیون تومان بفروشند؛ اما برای خرید دوباره همان کالا باید ۹۰ میلیون تومان هزینه کنند.
در نتیجه، سبد کالایی‌شان هر بار کوچک‌تر می‌شود. اگر ابتدا ۱۰۰ کالا داشته باشند، در خرید بعدی ممکن است فقط بتوانند ۸۰ کالا تهیه کنند و بعد از مدتی به ۶۰ کالا برسند. این اتفاق برای بسیاری از فعالان بازار رخ داده است.
از طرف دیگر، بعضی فروشنده‌ها کالا را با شرایط اعتباری می‌خرند و باید ظرف هفت روز پول آن را پرداخت کنند. اگر نتوانند تسویه کنند، مجبور می‌شوند کالا را حتی با ضرر بفروشند تا زیانشان بیشتر نشود. این رفتارها هم به خود فروشنده آسیب می‌زند و هم باعث بی‌ثباتی بیشتر بازار می‌شود.
کیا: اگر به گذشته برگردم، حوزه‌ای را که حدود ۷ سال در آن تجربه داشتیم و جزو مجموعه‌های بزرگش بودیم، به‌طور کامل کنار نمی‌گذاشتم. بخشی از سرمایه را همچنان به گوشی اختصاص می‌دادم. این حوزه مشتریان و مخاطبان خودش را داشت و می‌توانستیم به‌تدریج آن‌ها را به سمت فعالیت‌های جدیدمان هم هدایت کنیم.
همچنین تنوع کالایی را زودتر افزایش می‌دادم. زمانی روی تنوع کم و تعداد بالا کار می‌کردیم؛ مثلاً هزار دستگاه از یک مدل، دو هزار دستگاه از مدل دیگر و ۳۰۰ دستگاه از یک محصول دیگر وارد می‌کردیم. در این شرایط، مرجع آن برند نمی‌شدیم. مشتری ممکن بود سه مدل از ما بخرد و برای مدل‌های دیگر سراغ بازار برود.
اگر می‌خواهیم مشتریانمان را حفظ کنیم و به مرجع یک برند تبدیل شویم، باید تنوع بیشتری داشته باشیم. بهتر است از هر مدل تعداد کمتری، مثلاً ۳۰۰ دستگاه، تهیه کنیم و حتی اگر فروش آن یک ماه طول بکشد، محصول را در سبد کالایی‌مان نگه داریم.
تنوع همیشه اهمیت دارد؛ چون ترندهای بازار هر روز تغییر می‌کنند. ممکن است یک مدل ناگهان پرفروش شود و همه به سراغش بروند، اما بعد از مدتی تقاضایش افت کند و محصول دیگری که قبلاً کمتر مورد توجه بود، فروش بالایی پیدا کند. اگر میان کالاها تعادل داشته باشیم، کمتر در چنین شرایطی غافلگیر می‌شویم.
کیا: در حال حاضر تلاش می‌کنیم مدیریت فروش چندکاناله را بیشتر به سمت هوش مصنوعی و اتصال سیستم‌ها ببریم، اما هنوز حدود ۸۰ درصد فرایندها به‌صورت دستی انجام می‌شود.
ما برای هر پلتفرم، بخشی از کالاها و موجودی را اختصاص می‌دهیم. برای مثال، کالاهای مشخصی فقط در دیجی‌کالا عرضه می‌شوند و انبار و فرایند فاکتورهایشان هم با سایر بخش‌ها متفاوت است. حتی کارکنانی که این بخش را مدیریت می‌کنند، با بخش‌های دیگر تفاوت دارند.
وقتی ۱۰۰ عدد از یک کالا وارد می‌کنیم، ممکن است از ابتدا تصمیم بگیریم ۳۰ عدد در دیجی‌کالا، ۴۰ عدد در فروش همکاری، ۱۰ عدد در تکنولایف و ۵ عدد در اسنپ عرضه شود. اگر پس از مدت مشخصی کالا در یک کانال فروش نرفت، موجودی آن را دوباره میان کانال‌های دیگر تقسیم می‌کنیم.
با این حال، تلاش ما این است که همه کانال‌ها یکپارچه شوند؛ به‌طوری که هر پلتفرمی بیشتر فروش داشت، موجودی از یک انبار مشترک کم شود. این کار مدیریت انبار را ساده‌تر می‌کند و از مشکلاتی که به دلیل پراکندگی موجودی به وجود می‌آید، جلوگیری می‌کند. گاهی کارکنان کالایی را در شوروم می‌بینند، اما متوجه نمی‌شوند که موجودی آن در انبار دیگری قرار دارد. یکپارچگی می‌تواند این مشکلات را کاهش دهد.
کیا: در حال حاضر، مدیریت پنل دیجی‌کالای ما کاملاً با مارکیتو انجام می‌شود. ما قیمت خرید و حاشیه سود را تعیین می‌کنیم و مارکیتو قیمت‌ها را به‌صورت خودکار به‌روزرسانی می‌کند.
در حوزه ارسال هم با دیجی‌اکسپرس کار می‌کنیم و همکاری‌مان با مارکیتو در این بخش بیشتر شده است. علاوه بر این، به‌صورت اختصاصی هم از آن‌ها درخواست‌هایی داریم که برخی کارها و برنامه‌نویسی‌های مورد نیاز مجموعه ما را انجام دهند.
در بخش عمومی خدمات مارکیتو هم می‌خواهیم سیستم حسابداری‌مان را روی این بستر بیاوریم. در حال حاضر، برخی محدودیت‌ها وجود دارد که قرار است به‌زودی برطرف شوند. برای مثال، مارکیتو می‌تواند فاکتورهای دیجی‌کالا و سایت ما را ثبت کند، اما هنوز امکان ثبت فاکتورهای اسنپ‌شاپ و تپسی را ندارد.
اگر این قابلیت‌ها کامل شوند، بخش زیادی از دغدغه‌های ما در زمینه انبارداری، قیمت‌گذاری و حسابداری برطرف خواهد شد. در حال حاضر، حدود پنج حسابدار به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم روی پلتفرم‌های ما کار می‌کنند تا به ثبات مالی برسیم و اختلافی در حساب‌ها به وجود نیاید. اگر همه این فرایندها یکپارچه شوند، مدیریت مجموعه بسیار راحت‌تر خواهد شد.
کیا: ما معمولاً در خرید کالاهای متفرقه ریسک زیادی نمی‌کنیم و فکر می‌کنیم ممکن است فروش نروند؛ اما گاهی نتیجه کاملاً متفاوت است.
حوزه تخصصی ما شیائومی است و معمولاً سراغ برندهای متفرقه نمی‌رویم. با این حال، یک تابستان تصمیم گرفتیم پنکه‌های پلاستیکی کوچکی را که شبیه گل هستند و احتمالاً در مغازه‌ها دیده‌اید، به‌صورت آزمایشی وارد کنیم. قیمت پنکه شیائومی حدود ۵ میلیون تومان بود، اما این محصول حدود ۳۵۰ هزار تومان قیمت داشت.
ابتدا هزار دستگاه سفارش دادیم و تصورمان این بود که آن‌ها را در بازار بفروشیم. فکر می‌کنم فقط چهار روز طول کشید تا تمام شوند. تقاضا آن‌قدر زیاد بود که بلافاصله دو یا سه هزار دستگاه دیگر سفارش دادیم و چند پارت بزرگ از این محصول فروختیم.
این پنکه یک موتور ساده و بدنه پلاستیکی داشت، اما با توجه به قیمتش عملکرد قابل‌قبولی ارائه می‌کرد و مشتریان از آن استقبال کردند. ما معمولاً روی برند و کیفیت شناخته‌شده ریسک می‌کردیم و محصولی را که برند مشخصی نداشت یا از کیفیتش مطمئن نبودیم، وارد نمی‌کردیم. اما این تجربه نشان داد که گاهی محصولی ساده و ارزان، برخلاف انتظار، می‌تواند فروش بسیار خوبی داشته باشد.
برای خواندن ادامه محتوا اطلاعات را وارد کنید
